一、前言
一個失敗的非標自動化設(shè)備項目可能培養(yǎng)了一個名優(yōu)秀的項目經(jīng)理，筆者從事非標自動化設(shè)備項目管理多年，負責過很多不同行業(yè)的非標項目，在此總結(jié)一些失敗原因，希望大家能夠從中獲取經(jīng)驗。
非標自動化設(shè)備是根據(jù)客戶需求定制的非標準設(shè)備,設(shè)備大多是多品種、小批量、長周期、短交期、高價值、低利潤、定制化和非標準的特點，設(shè)備的設(shè)計、生產(chǎn)和交付具有典型的臨時性、一次性、漸進明晰性。
由于此類項目是根據(jù)客戶的用途需要而開發(fā)設(shè)計制造的，工藝要求均不相同，因此很容易面臨各種各樣的問題，稍微不慎便可導致項目失敗。
PMI（美國項目管理協(xié)會）對項目管理設(shè)立目標是在規(guī)定的時間內(nèi)，在批準的預算內(nèi)，完成事先確定的工作范圍內(nèi)的工作，并且達到預期的質(zhì)量性能要求。
這就是我們常說的項目四要素：時間、成本、質(zhì)量、范圍，在此基礎(chǔ)上我要增加一個重要的因素，即客戶滿意度。
今天我根據(jù)這項目五大要素對非標項目失敗的主要原因進行剖析：
二、項目范圍不清晰
非標自動化設(shè)備項目范圍是一切項目管理的基礎(chǔ)，因為它確定了完成項目需要做什么，不需要做什么，沒有確定項目范圍，就無法界定要完成哪些工作，更不用說項目進度、質(zhì)量、成本、風險管理。
最能表達項目范圍的就是設(shè)備技術(shù)要求，項目前期我們方案和報價都是依據(jù)技術(shù)要求進行的，如果拿到訂單后，客戶的技術(shù)要求變更比較大，勢必對我們的報價和工作內(nèi)容產(chǎn)生影響，所以在與客戶交流時對項目需求分析一定要充分，這樣才能掌握項目范圍。
我們知道影響項目成功的四個因素是時間、成本、質(zhì)量、范圍，但對一個企業(yè)來說，一個正式項目滿足客戶要求是基本目標。
在這個前提下，項目在質(zhì)量上是很難偷工減料的，犧牲質(zhì)量的結(jié)果，輕則是收不回來款，重則是失去客戶，所以在保證質(zhì)量前提下，項目范圍的增加直接導致工期的延長，而在實際項目過程中，項目工期的延長直接導致項目成本的增加。
事實上，如果沒有確定項目的范圍，或者項目的范圍不可控，實際上根本沒有辦法做出可靠的項目計劃和項目預算，如果項目前期沒有做好項目范圍的確定，項目范圍不斷蔓延或者變更會給整個項目帶來很大的影響。
所以項目范圍管理是做好項目的第一步，也是最關(guān)鍵的一步，如果能做好項目范圍管理，那就成功了一半，因為在范圍確定的情況下，實際上時間和成本是可度量和可計劃的，做好了范圍管理就奠定了時間管理、成本管理和質(zhì)量管理的基礎(chǔ)。
三、項目經(jīng)理責權(quán)利不對等
如果項目經(jīng)理的角色沒有定義好，或者沒有被組織中的所有人接受，就可能出現(xiàn)沒有人真正對項目負責。
談起項目管理，人們一般會想到“項目經(jīng)理負責制”，但是項目經(jīng)理擁有的權(quán)限和資源很少，他們能承擔起的責任也很少。
要想項目取得成功，不僅需要能勝任的項目經(jīng)理去完成項目管理，還需要企業(yè)高管對項目進行有效治理，組織提供有效支持。
四、項目計劃制定過程不佳
（1）制定項目計劃的數(shù)據(jù)依據(jù)不充分
很多失敗的項目，計劃是基于最佳猜測，而未參考歷史數(shù)據(jù)，有的甚至沒有歷史數(shù)據(jù)，對于做過的項目，準確、實事求是地記錄項目數(shù)據(jù)是提高項目管理水平的基礎(chǔ)。
（2）閉門造車式編制缺乏細節(jié)的計劃
具體實施工作的人員最了解各項具體活動，而且通過項目計劃的制定，他們會更加嚴格地按照計劃執(zhí)行項目，因為大多數(shù)人具備承諾一致原則，當項目管理人員獨立地、拍腦袋方式地在辦公室完成計劃時。
往往得出過于理想的結(jié)論，資源限制、風險條件、環(huán)境制約都會在項目實施過程中成為一個個“沒想到”，項目失敗不可避免，如果項目計劃的細節(jié)太少，就很難預測項目的風險和問題。
缺乏細節(jié)和不夠量化，很難充分管理資源、正確估計時間或者成本，編制的計劃可行性自然也很差。
五、項目組織和項目團隊無效
（1）資源計劃不合理
糟糕的資源計劃可能是項目失敗的常見原因，例如某位專業(yè)工程師能否準時到位，或者某個職能部門要同時為多個項目服務，工作負荷已經(jīng)大大超過了實際可用工時。
（2）團隊成員沒有把自己看成是團隊一員
高效項目團隊成員相互依賴，團隊有凝聚力，成員相互信任，有共同完成工作的潛力，所有的部分整合在一起才能達到預定項目結(jié)果，團隊需要具有共同的目標，但很多情況下，項目經(jīng)理對項目團隊成員的獎懲的影響力是很弱的。
（3）資源沖突導致項目團隊成員不可控
項目所需要的人員是動態(tài)變化的，在不同環(huán)節(jié)，需要技能不同以及數(shù)量不同的人員來完成項目任務，而當完成任務后，他們就離開此項目進入下一個項目，甚至一個技術(shù)人員同時參與多個項目。
職能經(jīng)理相對于項目而言，更關(guān)注部門工作，當項目工作和部門工作資源沖突時，項目常被犧牲，也有更加關(guān)注重要項目，忽略小的項目的現(xiàn)象。
六、沒有按照計劃對項目進行跟蹤
這種事情似乎不常見，但是確實會發(fā)生，有兩種常見的原因：
（1）部分人人為項目計劃不夠詳細，其中細節(jié)太少，不值得遵循，因為只有遵循項目計劃才能談得上項目控制，所以在這種情況下，項目團隊最終就會失去控制。
（2）即使有了詳細的計劃，人們在執(zhí)行過程中遇到問題，也會把制定好的計劃拋在腦后，不能為了應付某個要求而制定計劃，一個不被執(zhí)行的計劃是毫無用處的。
另外一點，人們對計劃采取這種態(tài)度，既然計劃總是變化，大家常說的計劃不如變化快，干脆就不要計劃了，很明顯，這樣毫無意義，除非你真的不關(guān)心項目進展以及項目目標。
七、項目經(jīng)理過于關(guān)注技術(shù)
項目經(jīng)理過于關(guān)注技術(shù)，忘記了他是在實施一個項目，或者他是一個完美主義者，把時間浪費在超越技術(shù)上，項目經(jīng)理必須不斷的監(jiān)督項目工作，并在必要時，提醒大家工作的目的是面向業(yè)務而不是技術(shù)。
技術(shù)專家對項目進行管理有明顯的優(yōu)勢，他們熟悉本專業(yè)技術(shù)，因此不至于犯技術(shù)上的低級錯誤，能夠指導下屬的專業(yè)工作，容易在項目組中與大多數(shù)成員溝通并樹立威信。
懂得項目所需的某種專業(yè)技術(shù)性工作并不一定是他們的最大優(yōu)點，相反可能是他們的弱點，比如角色定位過于關(guān)注技術(shù)、缺少權(quán)衡、妥協(xié)、忍讓，過于追求技術(shù)的完美，缺乏領(lǐng)導藝術(shù)等。
八、總結(jié)
以上是筆者總結(jié)的一些常見的大型非標自動化項目失敗的原因，只有在項目啟動階段定義好項目經(jīng)理的角色，團隊成員充分識別客戶項目需求，明晰項目范圍；
在計劃階段完成任務分解，使項目分解到個人可完成、可測量的程度，設(shè)置好進度安排，為各項任務設(shè)定責任人，完成時間并匹配所需資源；在實施階段帶好團隊，對團隊成員進行激勵，通過會議、文檔及其他方式進行項目進度管理；
在控制階段識別好計劃的偏差，判斷變化影響，設(shè)定并管理項目的里程碑，通過不斷實現(xiàn)“小”的勝利，來實現(xiàn)項目“大”的成功；
在收尾階段，總結(jié)匯報，通過有效的形式呈現(xiàn)項目成果，并完成設(shè)備交付，總結(jié)經(jīng)驗教訓。